Sécuriser son plan de transformation dans un contexte international

Dans un environnement de plus en plus globalisé et concurrentiel, le tissu industriel se dirige vers des pratiques de rationalisation et de standardisation. Ces pratiques sont bien souvent dictées par des groupes dont le siège opérationnel (ou maison mère) développe des plans de transformation qui visent à aligner les pratiques métiers dans leurs filiales déployées à l’international.


On notera malgré tout, que si la standardisation des pratiques métiers est un levier de réduction des couts opérationnels ou d’amélioration des niveaux de service, elle peut dans certains cas précis et inhérents à des contraintes géographiques se montrer comme un frein à la pénétration des marchés.


C’est précisément cet équilibre que les industriels s’efforcent de respecter lorsqu’il s’agit de déployer et de sécuriser un plan de transformation à l’international.


Freelog consulting, de par sa nature de conseil dans l’amélioration de la performance industrielle dans des environnements internationaux, est amené à accompagner des industriels dans leur déploiement de plans de transformation.


A ce titre, nous dressons aujourd’hui un bilan contrasté des pratiques de déploiements de projets à l’international qui s’illustre à travers trois facteurs

1. Des objectifs coûts/qualités/délais majoritairement non respectés


Selon une étude, 68% des projets n’atteignent pas leurs objectifs coûts/qualité/délais. Seulement 32% des projets sont réalisés dans le délai imparti, au budget et dans le niveau de qualité attendu.


Une des raisons majeures d’une telle défaillance est imputé à 30% sur la mise en œuvre inadéquate de la gestion de projet, 20% à la méconnaissance du périmètre et 17 % à la complexité métier ou technique. Le reste étant dû aux contraintes propres du prescripteur.


Ces statistiques justifient pleinement l’utilité d’une PMO (Project Management Office).

Freelog a développé des pratiques de PMO adaptés aux plans de transformation à l’international selon 3 principales composantes :

(1) Une PMO Centrale déployée en maison mère qui garantit la cohérence globale du projet du projet de transformation, tant sur les coûts, la qualité et les délais

(2) Une « Flying PMO fonctionnelle» déployée sur le théâtre des opérations en lien étroit avec las stakeholders locaux. Celle-ci garantit la mise en œuvre du plan de transformation et apporte une expertise fonctionnelle des pratiques métiers à déployer

(3) Une « boite à outil » PMO pas seulement orientée sur le reporting mais également sur le monitoring avec l’introduction de la Gestion de la valeur acquise (ou Earned Value Management / EVM)


Exhibit 1

Notre modèle de PMO déployée avec succès pour Airbus Helicopters

Au fur et à mesure que le travail est effectué, on acquiert de la valeur, fonction de la valeur estimée au début du projet.


Pour évaluer l'accroissement de valeur, on estime l'avancement physique. L'avancement physique correspond au pourcentage de travail effectué par rapport au travail à faire. La valeur acquise est calculée par la multiplication du budget de chaque tâche par leur avancement physique.


Exhibit 2

Au fur et à mesure que le travail est effectué, on acquiert de la valeur, fonction de la valeur estimée au début du projet.


Pour évaluer l'accroissement de valeur, on estime l'avancement physique. L'avancement physique correspond au pourcentage de travail effectué par rapport au travail à faire. La valeur acquise est calculée par la multiplication du budget de chaque tâche par leur avancement physique.


• La valeur du travail prévu s’appelle « Valeur Planifiée », ou « Planned Value »

• La valeur des dépenses réelles s’appelle « Coût Réel » ou « Actual Cost »

• La valeur du travail effectué s’appelle « Valeur Acquise » ou « Earned Value »


2. Une gouvernance projet trop centrique et peur tournée vers les aspects culturels


Les organisations projets des industriels reposent bien souvent sur une organisation unilatérale depuis la maison mère et qui est vécu comme un dictat avant même d’avoir commencé le projet et son déploiement.


Une gouvernance bien définie dans la phase d’ingénierie projet doit être un catalyseur au changement et nécessite la plupart du temps un mode bicéphale intégrant les Master Business Process Owners de la maison mère et les Business Process Owners des filiales


Ce mode de gouvernance doit être strict et respectée avant même le démarrage d’un projet. Il en va du succès du projet.


C’est ce que Freelog Consulting s’efforce de faire

La PMO centrale et les flyings PMO seront les liants de la gouvernance projet bicéphale. Ce mode d’organisation assurera une cohérence continue et permanente tout au long du projet


D’autre part, afin de limiter et lisser au maximum les aspects culturels, Freelog, de son dispositif transnational, déploie dans la mesure du possible des « flying PMO » parlant les langues locales et dans la mesure du possible la nationalité de la géographie concernée (Freelog dispose de plus de 10 nationalités dans ses effectifs)


Exhibit 3

Un exemple de gouvernance de projet bicéphale ou en « miroir »

3. Des déploiements trop précipités et peu pérennes


« Rien ne sert de courir, il faut partir à point », tel serait l’adage à respecter dans une logique de déploiement de projet. Les organisations industrielles se précipitent bien souvent dans le déploiement sans avoir sécuriser une ingénierie projet robuste ou bien un « footprint » traduit par des manuels ou « handbooks / playbooks »


Le référentiel (métier ou IT) que l’on souhaite déployer mérite un temps nécessaire conséquent en amont. Cette phase critique ne doit pas seulement être travaillée en central.

Freelog, de ses expériences, préconise l’implication d’un acteur international (filiale/partenaire) suffisamment mature pour servir de pilote et tester la faisabilité du référentiel à déployer


Afin de maximiser l’adhérence des stakeholders impliqués dans le déploiement, Freelog suggère également un label du niveau de maturité au regard du référentiel définit. Cela permettra, une fois communiqué, de responsabiliser les parties prenantes en les incitant à progresser et être récompensés


D’autre part, afin de sécuriser le déploiement, le référentiel doit permettre une prise en compte permanente des évolutions des pratiques remontées par les acteurs déployés. Il s’agit donc, selon nous, d’intégrer une boucle d’asservissement dans la phase de référentiel afin de faire évoluer le modèle.


Exhibit 4

Nous résumons cette logique à travers le schéma suivant et selon six étapes clés

C’est ainsi que Freelog accompagne ses clients dans le déploiement de leurs plan de transformation. Ceci se résume en 3 étapes clés :


· La mise en place d’une « flying PMO » fonctionnelle et centrale couvrant les pratiques de gestion de projet (outils compris) mais apportant l’expertise métier nécessaire

· Une gouvernance projet bicéphale ou en « miroir » orchestrée par le dispositif PMO

· Une préparation minutieuse du référentiel à déployer permettant la labélisation et l’amélioration continue des pratiques ou processus

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