De la vertu de se confronter à la donnée

Beaucoup parlent du digital et des transformations à venir de son fait. Même si, comme en son temps pour la recherche opérationnelle, la planification stratégique, le pilotage de la relation Client ou le Lean, il y a un effet de mode, l’impact que nous pressentons va bien au-delà.

Paradoxalement, les techniques digitales peuvent remettre l’humain au centre des décisions et des actions.



Après plusieurs décades à « rationaliser les processus », intégrer ceux-ci dans des ERP plus ou moins compréhensibles aux utilisateurs, tenter de contenir des initiatives de contournement de ces outils, le dernier ressort faisant les beaux jours de Microsoft avec l’utilisation d’Excel notamment, LA TECHNOLOGIE PERMET D’UTILISER LE BON SENS ET LES CAPACITÉS DE RAISONNEMENT LES PLUS INTUITIVES.

La question n’est plus de savoir si l’humain respecte le processus mais si dans un vaste champ d’interactions entre hommes et processus, l’humain décide et agit au mieux des intérêts du corpus social (l’entreprise, ses clients, actionnaires et employés – mais aussi l’environnement, la société...). Les technologies facilitent de plus en plus cette mise en abyme. L’utilisation des données, du pouvoir sur le cerveau humain de leur visualisation, et demain de l’intelligence artificielle permettent de poser les décisions et actions au centre du rôle humain. Et plus dans le simple respect de règles et processus, ce dont la machine se chargera.

Pour ce qui concerne le Conseil, la conséquence n’est plus d’optimiser les processus mais de d’assurer l’efficacité des prises de décisions et des actions en construisant les aides nécessaires à cette efficacité.


La première confrontation avec les données dans le domaine digital est venue de l’utilisation des derniers outils de Business Intelligence (Tableau, Spotfire, Qlick, PowerBI...)

Nous avons pu constater la rupture créée en permettant à des opérationnels connaissant bien leur métier et leurs opérations de découvrir leurs données. Pas de manière abstraite mais très visuellement. Cette visualisation leur a immédiatement parlé. Ils ont découvert avec nous qu’en naviguant visuellement dans leurs données, ils apprenaient beaucoup de choses et touchaient du doigt ce qu’ils n’avaient encore jamais perçu.


Pour beaucoup, ce fut un choc probablement comme pour ceux qui ont connu l’arrivée de la micro-informatique et de ses outils qui ont façonnés des générations de décideurs dans l’auto-construction de modèles de décision dans Excel par exemple.

Nous affirmons aujourd’hui avec 6 ans de recul que ce premier aspect est un levier de gestion du changement majeur. L’opérationnel est au cœur de sa navigation, des hypothèses qu’il peut prendre pour améliorer les choses au quotidien pour ses Clients, son entreprise et lui-même.Vient ensuite la confrontation au traitement des données. Au fur et à mesure de sa progression dans le domaine des analytiques, chacun comprend que le préalable à l’utilisation intensive de ceux-ci réside dans l’obtention de données propres, complètes permettant d’appliquer les raisonnements professionnels ensuite.


Or dans de nombreuses entreprises, la rigueur n’a pas toujours été là quand on parle de propreté des données, de leur complétude pour ne parler que de ces deux critères.


De plus, dans et hors de l’entreprise, les paysages informatiques restent très hétérogènes et assez peu intégrés. On voit donc fleurir depuis quelques années des démarches de constitution de lacs de données ou plus simplement de bacs à sable de données dans lesquels sont déversées les données brutes (dont on s’est assuré de la propreté et de la complétude) des systèmes d’information participant à une chaîne de valeur. Donc potentiellement étendue à plusieurs entreprises, à des acteurs de réseaux sociaux, de vente de données intelligentes, etc.


Pour ce traitement des données, il s’agit d’un autre voyage. Au début, nous pensions que c’était un sujet de techniciens. Comme beaucoup, nous avons embauché nos premier « data scientists ». Depuis, nous avons aussi appris que la technologie apporte des outils relativement simples à utiliser pour traiter les données, quand ce traitement ne peut être conçu sans comprendre le métier, ce que veut dire la donnée, ce qu’elle doit être et comment elle doit être traitée pour raisonner. Après cette étape, nous avons décidé d’investir dans ces outils mais surtout dans la capacité de nos consultants à prendre à corps l’ensemble du sujet depuis la constitution des données, le traitement et l’exploitation pour construire des modèles d’aide à la décision, des tableaux de bord, etc.


Si l’opérationnel peut s’engager dans la première étape, celle-ci est plus aride. C’est bien un des nouveaux domaines du Conseil métier que nous développons. Le Conseil n’est-il pas le développement de la connaissance ?

Une fois ces caps passés, la question du champ des possibles monte.Une fois les premières bases de données créées, l’esprit navigue dans leur exploitation. Ainsi pour un Client spécialisé dans la distribution, nous sommes partis de questions de priorisation des négociations avec les Fournisseurs pour – à partir des mêmes données ou moyennant un travail marginal pour en acquérir de nouvelles – répondre à des questions nouvelles sur le sourcing, la réduction de la diversité technique ou commerciale, la modification des Incoterms dans les conditions d’achats...


Pour certain, l’effet « visual data » va aussi déboucher sur des réflexions sur la manière d’aider chaque employé dans l’exécution de ses tâches.Le développement des ERP a certes permis de faciliter l’intégration des différentes fonctions de l’entreprise les unes avec les autres. Mais cela a aussi conduit à une certaine désincarnation des relations humaines. L’employé est confronté à un écran, une application dans lesquels on lui a appris à conduire ses opérations dans un processus connu avec des informations à lire, à saisir, les décisions ne faisant souvent pas partie de ces processus. Ces systèmes « transactionnels » sont d’ailleurs peut utilisables pour intégrer une forte dimension décisionnelle.


Du coup, l’efficacité du fonctionnement réside dans la bonne formation des équipes à l’utilisation et au respect des processus. Il peut arriver que le sens de ce qu’il fait puisse parfois échapper à l’utilisateur. En tous les cas, en général, rien ne le guide pour déterminer ses priorités d’actions. L’utilisateur est donc confronté à l’exécution de son process pour chaque élément d’une pile dont il ne connait pas les enjeux avant d’y être confronté.


Prenons un exemple sur lequel nous avons travaillé : les processus de gestion des rechanges d’un service après ventes pour un constructeur aéronautique.


Ces processus étant soumis à des contraintes réglementaires fortes, les rôles et responsabilités sont clairement établis, distribués et il y a de nombreux acteurs pour couvrir l’ensemble des processus. Chacun doit y exécuter sa part et a donc sa petite pile en attente à traiter.


A chaque aléa, il doit demander le traitement de l’aléa à la compétence concernée. Il le transmet par mail ou par une transaction dans le système. Cette nouvelle entrée sur la pile du collègue est alors en attente...


Ce qui caractérise un Customer service, c’est qu’il doit en permanence ajuster les priorités d’actions aux urgences les plus élevées, notamment pour des questions de sécurité ou de disponibilité.Comment savoir que je dois arrêter un traitement long qui est moins prioritaire qu’une demande qui vient de tomber et qui est extrême ?


Dans un système transactionnel, c’est une question d’expérience souvent et de hasard.


On constate alors que la communication entre les intervenants spécialisés est alors clé, qu’une communication informelle va souvent permettre de réduire le temps de cycle de traitement et améliorer l’efficacité d’ensemble. Cela a conduit à des projets Lean de ré-implantation des bureaux – non pas avec des bureaux par fonction spécialiste disjoints mais en plateau assurant la communication inter fonctionnelle. Ça permet aussi de mieux prendre en compte les priorités car le premier qui les découvre peut agir sur les autres.


Mais quand la fréquence et les conflits de priorités s’accroissent, ce n’est plus suffisant.Nous avons donc proposé et mis en place des murs d’information permettant de maintenir en temps réel le suivi des actions, l’émergence de nouveaux événements à traiter – ce selon des visualisations permettant de comprendre immédiatement le degré d’urgence et de priorité pour chaque.


C’est une nouvelle manière d’envisager la donnée et sa visualisation qui remet l’humain au cœur de l’action. Il sait en permanence pourquoi il agit et perd de moins en moins de temps dans des aller et retours.


L’apprentissage du Visual Data débouche immanquablement sur l’apprentissage d’autres techniques qui vont vers l’intelligence artificielle dont nous parlerons dans un article suivant. Ce dans tous les domaines : exploitation des données des réseaux sociaux pour améliorer ses ventes, ses prévisions... exploitation des données de Flight Safety pour mieux prédire les probabilités de panne d’équipements pouvant placer un aéronef au sol et donc le rendre indisponible...


Pour conclure sur ce premier article, disons que la confrontation à la donnée est une source riche d’amélioration de performance et d’enrichissement personnel en matière de savoir-faire et de qualité de gestion. Cela prend du temps. Nous le savons... Nous le faisons.

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